聯想集團如何選人、用人、留人?

來源:聯想控股微空間 時間:2015-05-08 作者:史素姣

當初柳傳志在創立聯想集團時,只有十一個人。30多年過去,如今整個聯想控股(聯想集團母公司)的人數已近7萬人。從Lenovo到聯想控股,選用人才理念一直延續。Lenovo是如何選人、用人、留人的?有哪些標準?在聯想之星創業CEO特訓班上,聯想集團人力資源部組織與人力發展總監史素姣獨家“爆料”。

 

聯想選人看“三心”

 

在聯想有“三心”的說法,就是“責任心”、“上進心”和“事業心”。對于普通員工,我們要求他們有責任心,能夠踏踏實實地把本職工作做好;對于中、高層干部,則要求他們有上進心,他們應該有更高的追求,希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺;而對于核心層來說,比如說對于聯想的領軍人物,則要求他們有事業心,把做企業當成自己一生的事業來做,不僅要考慮企業當前如何生存和發展,還要考慮怎么讓企業長久發展下去,一代一代地把事業心傳下去。

 

隨著時代發展,只有這“三心”是不夠的,還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。

 

好奇心代表著人的一種學習能力,這是企業最需要的能力。通過考察一個人的好奇心,能看出他是否有成長的潛力。

 

同理心,即是否能換位思考,它是衡量一個人情商高低的重要標準;ヂ摼W思維最本質的就是客戶思維。有客戶思維的員工,一定要有同理心,能夠站在客戶的角度去思考問題。

 

決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時候,你是不是還能堅持完成目標。

 

聯想式人才培養兩大秘訣

 

聯想集團國際化以后,用了一套工具HRP(即人力資源規劃),對人才進行盤點。哪些人是新的,哪些人不新,哪些人該提拔了。

 

這個模型把人才培養分成三部分:70%在崗位上鍛煉,沒有一個企業家是靠課堂上培養的,一定是在崗位上鍛煉出來的;還有20%來自人和人之間的學習,比如上級對你的輔導;最后大概有10%來自課堂學習。

 

所以,如果你是企業的一把手,那么你就是人力資源的第一人,而不是HR。

 

人才培養有兩個秘密武器:

 

秘訣一,CEO上任的第一件事,就是讓最好的人才在最好的環境條件下得到培養;

 

秘訣二,人才培養有很多環節,包括選用、企業文化、公司機制體制等,每一個環節你都要做好并教會別人。

 

如果一家企業管理者是一個不重視、信任人才的人,引進再多的方法,找再多的HR也沒有用。

 

“復盤”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。在聯想,無論大事小事,每做完一件事都要復盤,通過復盤讓員工成長,提升組織能力。通過回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這四步法,得出結論,做出改變。

 

我們跟很多管理者說,第一,要在內部建立一個開放的環境;第二,想一下你的責任在哪里。如果一把手不去深刻反思的話,那你什么時候能夠改變呢?

 

過去聯想集團管理者都是跟員工開大會,國際化以后,我們要求每個管理者要定期跟直接下屬,甚至是隔級下屬一對一的談話。有些話是不適合在大會上說的,一對一的談話更能令人敞開心扉,同時,也能夠表示你對這個人的尊重。

 

在企業里,每個人的問題都是獨特而重要的,所以企業培訓也一定是個性化、移動化的。培訓課程的移動化是發展趨勢。

 

所以在聯想我們提出一個理念,就是基本需求平臺化、個性問題定制化、重點問題精細化。

 

真正的人才靠愿景留下來

 

為什么有些企業總是招不到人、留不住人?人往往在去一家企業之前,都會打聽這家企業老板的風格、企業的氛圍等等,再作出決定。所以,企業的價值觀、企業文化是非常重要的。

 

從企業成立之日起,企業文化就開始有了。創始人的所作所為、一言一行都在樹立自己的文化。企業文化某種意義上就是創始人的文化、一把手文化。

 

構建企業文化包括四個層面,最核心的就是價值理念,然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質層。

 

很多企業總是找出口號性的標語,貼到電梯里或者墻上,其實他只做了最里面的理念層和外面的物質層,即“文化上墻”。實際上,企業文化必須要落實到行為層面,才叫文化真正的落實。

 

企業文化的落實要從這幾個方面來做,用領導行為來感化、制度流程來固化、考核培訓來強化,最重要的是管理者要以身作則。

 

招人也好,培訓也好,最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進來,卻沒有用好、留好他,就是給競爭對手培養了人才。如果你的選人工作都做好了,你要考慮他是不是認可企業文化、你們的人生價值觀是否一致?真正的人才是靠愿景留下來的,你們是否有共同的夢想去創造未來。

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