這些年,萬科是怎樣培養干部的?

來源:互聯網 時間:2015-05-06 作者:楊彥

雖然肖莉去房多多當合伙人,毛大慶離職創業,還有其他一些高管離職,但萬科依舊保持活力。就像馮侖所說,學習萬科好榜樣,萬科已經形成一整套完善的人才培養體系,為企業的發展提供源源不斷的新鮮血液。

 

萬科新動力

 

1999年底,萬科提出“新動力”計劃,開啟校園招聘,培養學生作為新生力量,以此補充萬科因規模發展而出現的人才需求。“新動力”計劃最難能可貴的是堅持了15年。自2000年開始,從第一年的只有36人,到最新一期的313人。萬科15年間總共招聘1700多人,目前留在公司的有1280多名新動力成員。

 

值得一提的是,萬科總共41家一線地產公司的總經理,其中有11位是新動力出身,接近總經理群體比例的30%,他們已經成長為萬科最中堅、最核心的一股力量。

 

海盜行動

 

萬科“海盜行動”從2000年開始,將以“中海外”為首的優秀房地產企業作為人才吸納的對象。在兩到三年的時間內,有50位中高管加入到了萬科。那樣一個舉動對于當時的萬科,在工程質量管理、項目管理、成本管理等方面都給予了極大的提高。而學習“中海好榜樣”也曾經是萬科的一個口號。

 

“海盜行動”確實支撐了萬科的高速發展,這種定向挖掘的方式在一定階段內對公司的發展是非常有幫助的,F在萬科也成為很多公司定向挖掘的對象,大家或許都會有這樣一個過去、今天和未來。

 

007行動

 

007行動,對外更多的叫社會精英行動。2007年,萬科成為千億級企業似乎指日可待,但管理層只管理、或見識過幾十億、幾百億的企業,當萬科到達千億級的時候,誰來管理這家企業,誰又能夠有眼界、有能力把握這家企業的組織規模、組織架構、人才管理、競爭策略、戰略等。針對當時的情況,萬科采取了走出去的策略,而且這次走出去不是在同行業內尋找,而是去尋找那些“既見過豬跑、又吃過豬肉”的人。

 

那段時間,一些真正管理過千億級企業,或者在千億級企業工作過的人,成為萬科的挖掘對象。所以在社會精英行動中,寶潔、百安居、麥肯錫等等這樣千億企業中的優秀人才陸陸續續加入到萬科。從那一個時刻開始,已經為未來萬科達到千億做好了人才準備。

 

千億計劃

 

千億計劃設定的目標是三年選送1000個人去日本學習,而花費大約是1億人民幣。這個計劃的初衷來自王石主席對提高中國的工程質量水平,提高房地產行業的工程質量管理水平,提高萬科的工程管理和質量文化等的倡導。這代表了一個企業的決心和魄力,并非是急功近利可以完成的。

 

現在陸續已有500多人先后在日本學習,長則一個月、短則半個月或者一周的時間,包括一線公司的總經理、集團高管,還包括工程、采購、設計、營銷等等這些專業人員以及客服人員。這個計劃真正體現了一個企業的使命感。

 

跨界學習

 

跨界變革時代,萬科也意識到房地產行業確實不能只在同行業內互相交流學習,更應該走出去。從去年開始,萬科管理學院先后安排了由總裁郁亮親自帶隊,每次幾十到一百多人的團隊,去華大基因、阿里巴巴、**、騰訊、海爾、小米等企業,通過實地了解這些不同行業、不同類型、不同規模的公司,學習他們的經驗。

 

在萬科,推崇“學習是一種生活方式”,給高端人才提供的培訓就是跨界學習,向優秀的人學習更優秀的思維,而并不局限于某一個行業,只有這樣才會讓思維跳出固有的模式,發生質的飛躍。

 

珠峰行動

 

一線公司的總經理,包括總部職能部門的總經理是一個企業最核心的群體,如何能對這個群體進行有效的培訓對一個企業的發展至關重要。2011年,遍訪了很多名企、商學院之后,將華潤的60班、70班,包括后來的80班等作為了學習的榜樣和方向。

 

為什么叫“珠峰行動”呢?因為這個班里的每個人都要給自己設定一個挑戰性的任務。最開始的時候要求每個人都登珠峰,但這不夠現實,現在修訂為每個人都要跑馬拉松,女性可以半馬、男性可以全馬,現在這部分人有約三分之一已經跑完全馬。在這里,你必須要給自己設定一個要跳好幾跳才能夠得著的目標,這也是一個對自我挑戰。

 

最初給這個人群設定的培養目標叫做“培養萬科未來事業的接班人”。第一期選擇與合益集團合作,確定學制為兩年。第一期是29人。當時入選的不僅僅是一線公司的總經理,而是選擇了1975年以后出生的一批中青年,這些人有些是一線公司的總經理,有些是職能部門的管理層,也有一些是一線公務人員。這個班級的名字,就叫做珠峰行動,是在郁亮總裁登珠峰之前確立的。

 

王石先生曾經說過,“世界上最難攀越的山其實就是自己”。其實每個人心里都有一座山,每個人都有自己的目標,但是要想達到這樣的目標,最難克服和最難跨越的可能就是自己的那些困難、弱點、性格中的一些缺陷,或者其他的一些障礙等等。

 

萬科集團總部大樓

 

當時我們給郁亮總裁提出了一個要求,必須要像當年華潤60班一樣,像寧高寧一樣,每一次上課都在場,要親自做班主任。因為一個企業的高端人才培訓如果說要總結一下經驗的話,一定是要從頭做起,這個頭就是最高領導。

 

2013年3月正式開班,到今天已經上了很多次課,包括一期、二期,郁亮總裁一堂課都沒有落過,而且他每次都帶著筆記本,課堂筆記做得非常詳細。甚至從頭至尾,包括晚自習,晨跑他都全程參加。如果一定要說成功的要素,這一定是其中重要的一個。

 

成功的要素之二是找一個好的合作伙伴,這一點也很重要。因為僅僅靠企業內部HR的一些資源,雖然對公司、對學員都比較熟悉,但是如何查漏補缺,如何將一些他們在這個階段最需要的、跨界的、最新的知識傳達給他們,這還要有賴于一些合作伙伴的幫助。而擁有華潤60班經驗的合益集團就成為了我們的合作者,兩年的課程的設計、包括前期的訪談等都出自合益。

 

還有一個很重要的成功要素,就是要把班級建設、管理的事情交給班級自己,而不是人力資源部。除了課程的設定,其余所有的紀律、學習、吃住安排,包括PK、運動環節,都由班級自己來完成。

 

此后,沒培訓過的一線公司的總經理都進入到“珠峰行動”的第二期,共有30人。課程的設計基本上一致,但有一些新的元素和變化。

 

最后課程形成了三大模塊。第一個是跟戰略相關的維度,戰略增長;第二是組織運營;第三個是領導效能。這三個模塊中,我們分別設置了八門課,三大主題。

 

戰略增長模塊,包括了感知城市、具體的商業模式、區域競爭戰略。組織運營模塊,包括了構建組織能力、組織管控。領導效能模塊包括領導力提供價值,個人修為等等。

 

打開自己

 

NGO,塑造杰出領導人,這是合益的一個很經典的王牌課程,三天半的時間,就是去打開自己。前期工作比較復雜,有大量的測評工作,其最重要的目的就是把自己打開,看一下自己究竟是什么樣子,包括個人素質,個人的領導風格,對于組織氛圍的影響力等等。這些方面都會以一個報告的形式呈現。

 

在這個報告出來以后,最重要的環節是每個人必須曬報告。班主任,也就是直接上司郁亮總裁,還有分管人事的執行部門都坐在后面,而學員要當著大家的面來曬自己的長項和弱項,這對于作為在各地是“一哥”的人,是有很大的壓力。

 

這一課對大家很有觸動。很多人上培訓的時候,包括很多特別聰慧、特別牛氣的老總們,覺得集中四天的時間到深圳總部,可能最大的事情就是能靜下心來處理郵件,晚上跟遠方的同事聯線開會。但是從培訓的第一天開始,老總就告訴秘書這幾天的時間所有的手機都是關機的,沒有時間來接電話,不是因為組織上不準接電話,而是因為離開課堂五分鐘、或者幾分鐘的時間,對個人將是最大的損失。當培訓的內容能夠真正幫助到學員,能夠讓學員覺得對他自己是真正有啟發的,才能留得住人,留得住心。

 

萬科新員工

 

伴隨著整個兩年的時間,還有很多人文、藝術、哲學、歷史、經濟、軍事等等這樣的課程。比如“中國哲學”是北大的哲學系主任王博老師任課。另外還有講述《紅樓夢》的課程!都t樓夢》跟企業管理其實沒什么密切關系,但是作為企業未來的中堅力量,這些人一定是更加復合的。更加懂人的人,才能成為一個好的管理者。

 

感知世界

 

第二門課叫做“感知世界”,這與萬科自己的戰略有關,因為萬科要成為城市配套服務商,所以對于管理者來說要學會了解這個世界,學會認識這個城市,感知這個城市。我們從這樣幾個維度來考慮:第一是人口;第二是城市化的進程;第三是社區活動;第四是心理學。做房地產的人如果不了解城市,不了解人,不了解社會,不了解社區,不了解每個個體的心理,在未來是很難做好的。

 

領悟模式

 

第三個叫“領悟模式”,屬于戰略模塊。我們嘗試跨界學習,選擇了阿里巴巴。阿里巴巴是一個可以把生意模式闡釋清楚,而且把它變成現實的企業,所以我們在生意模式方面重點學習了杭州的阿里巴巴。同時我們邀請了老師來給我們講戰略課程,這種戰略采購的課程會非常多。

我們每次課程之后都有領導力復盤的環節、還有PK的環節,我想在設計中都會有很多的考慮。這個模塊最后到規劃落實的階段,我們請到了哈佛商學院的普魯斯來給我們講課,普魯斯曾經在IBM戰略轉型時在那里工作,所以對企業非常了解,IBM的戰略轉型是全世界都非常關注的,再加上普魯斯的哈佛商學院的一些背景以及他對中國的興趣,都成為我們選擇他的原因。

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